[以下内容翻译自Marc Andreessen多年前的一篇经典文章：The Pmarca Guide to Startups, part 4: The only thing that matters]
这篇博客是关于初创公司唯一重要的事情。
但首先，一些理论：
如果你去观察更广的不同领域的初创企业，例如，30家、40家或者更多；数量足以筛除纯粹的运气，并寻找其中的模式——两个非常明显的事实会蹦到你面前。
第一个明显事实：这世上的成功有着难以置信的差异：初创公司中一些成功得一塌糊涂，一些高度成功，很多还算成功，而相当数量的当然是直线坠落了。
第二个明显事实：每个初创公司在最核心元素——团队、产品和市场——能力和质量上也有着难以置信的差异。
对任何一个初创公司，团队都处在卓越到糟透两个极端中任何可能的一点；产品则处在巧夺天工与糟糕透顶两个极端中任何可能的一点；而市场则从蓄势待发到夕阳西下之间；
于是你开始好奇，究竟什么与成功最为关联——团队，产品还是市场？或者问得更粗暴点，什么导致了成功？对我们这些享用过初创失败的学生——什么是最危险的：一支糟糕的团队？一个孱弱的产品？还是一个悲剧的市场？
让我们从定义术语开始。
一个初创团队的能力可以定义为CEO的合适程度，资深的员工，工程师，和其他与所面对的机遇相关的关键员工。
你观察一个初创公司并问道，这个团队有能力在面对他们的机会时具备最优的执行力吗？我关注的是有效性而不是经验，因为高科技工业的历史充满的是这样的高度成功的公司，那里主要由一群“从没干过这事”的人掌握着。
初创公司的产品质量可以被定义为对于那些确实使用它的用户/客户，它究竟能有多“令人印象深刻”：产品有多易用？功能多丰富？运行的有多快？扩展性有多好？有多雅致？有多少功能问题？
初创公司的市场大小指的是产品的用户/客户的数目和增长率。
（为了这里的讨论我们假设你可以规模化的赚钱——即获取一个用户的成本不会高于这个用户产生的收入。）
一些人反对我的分类：如果没人想要，一个产品怎么叫做伟大？换句话说，难道产品的质量不是由她能吸引众多客户的程度来定义的吗？
不。产品质量和市场大小是完全不同的。
这里有一个经典的场景：世界上最好却无人使用的操作系统软件。只要问问任何面向BeOS，Amiga，OS/2或者NeXT市场的软件开发者，伟大的产品和巨大的市场之间的区别是什么。
于是：
如果你问企业家或VC，团队、产品或市场哪个最重要，很多会回答团队。这是个明显的答案，部分因为在一个初创团队起步阶段，你对团队的了解要远远多于你对产品（还没构建好），你对市场（还未被发掘）的了解。
而且，我们都是在这样的信条下长大：“人是我们最重要的资本”——至少在美国，对人的“钟爱”渗入我们的文化，从高中的自我尊严的课程到独立宣言里对生命、自由和快乐追求的天赋人权——于是，团队最重要让人感觉是正确的。
而且谁愿意站在一个认为“人不重要”的立场呢？
而另一方面，如果你问工程师，很多人会说产品。这是因为，在一个产品为基础的商业里，初创公司创造产品，客户购买使用产品。苹果和谷歌成为今天最牛掰公司，因为它们构建了最棒的产品。没有产品就没有公司。试试弄支没有产品的伟大的团队，或者一个没有产品的庞大的市 场。你秀逗了吗？让我继续搞产品吧。
就个人来说，我选择第三种立场——我断言市场是一个创业团队成功或失败最重要的因素。
为什么？
在一个伟大的市场——一个充满了真正庞大的潜在客户的市场——市场会将产品从初创团队里“拉”出来。
市场需要被满足也一定会被满足，只要第一个“可用”的产品横空出世。
这个产品不需要伟大；它只要能基本运作。而且，市场也不在乎这个团队有多强，只要这个团队能制作出可用的产品。
简而言之，客户是敲着你的门来要产品；而你最主要的目标是切实的接起电话，回复邮件给那些想买产品的人。
而当你有一个伟大的市场，团队在短期内升级简直易如反掌。
这就是关键字广告、互联网拍卖和TCP/IP路由器的故事。
相反，在一个糟糕的市场，你能够拥有这个世界上最棒的产品和见佛杀佛的团队，但这也不能怎样——你注定要失败。
为了你那亮瞎双眼的产品你会花上无谓的数年去寻找并不存在的客户，你的神奇团队最终会在士气低落后自由转会，而你的初创公司也就此落幕。
这就是视频会议，工作流软件和微支付的故事。
向曾经高就于Benchmark的Andy Rachleff致意，他帮我理清了这个公式，允许我在这里陈述“Rachleff的初创成功法则”
公司第1大杀手是缺乏市场。
Andy是这样描述的：
- 当一个伟大的团队遇到一个见鬼的市场，市场胜；
- 当一个见鬼的团队遇到一个伟大的市场，市场胜；
- 当一个伟大的团队遇到一个伟大的市场，某些特别的事情就会发生。
明显你可以弄糟一个伟大的市场——有人干过，而且也不是那么少见——但假设一个团队至少具备基本的能力，而产品也基本可以接受，那么一个伟大的市场会倾向于把他们与成功划等号，而一个可怜的市场则倾向于把他们与失败划等号。市场最重要。
而无论是巨星团队还是神奇的产品都不能救赎一个糟糕的市场。
那又如何？
好吧，第一个问题：既然团队是你最开始最能掌握的事情，而所有人都希望有一个伟大的团队，那么一个伟大的团队究竟能带给你什么？
但愿一个伟大的团队至少能带给你一个还行的产品，理想点，一个伟大的产品。
但是，我可以举出一箩筐的例子，伟大的团队完全搞砸了他们的产品。创造伟大的产品真的真的非常非常难。
但愿一个伟大的团队可以带给你伟大的市场——但我也可以给你拉出另一大坨的例子，精英版的团队在糟糕的市场完美的执行最后沦为失败，一个不存在的市场不关心你有多聪明。
以我的经验，伟大的团队傍上屎一般的产品和/或市场的案例里最常见的是第二次或第三次创业，而第一家公司又有巨大成功的人。人都会变得自鸣得意，然后翘尾巴。这儿正有个超成功的软件创业者在他最新的一家创业公司里烧着风投8千多万美元的投资，而除了几个beta客户和媒体报道外基本什么也没做出来，因为他正为一个虚无缥缈的市场构建产品。
对比之下，我可以举出大量较弱的团队，因为一个爆发性的市场而取得极大的成功。
最后，引用Tim Shephard：同样的市场和产品，一支伟大的团队永远能击败一支中庸的团队。
第二个问题：伟大的产品有时能创造庞大的新市场吗？
绝对的。
然而，这是最佳案例中描述的情景。
VMWare是取得这一成就的公司——VMWare的产品带来如此深刻的变革，导致其催化了操作系统虚拟化的新运动，而这最终导致了一个巨兽般的市场。
当然，这个场景里，同样不在于你有多好的团队，只要团队能够开发出满足市场需求的基线级产品，并投放市场。
请理解，我不是说你应该在团队质量上低标准，或者VMWare的团队不是特么的牛掰——他们是绝对的牛掰。我是说，将一个如VMWare这样变革性产品带到市场，你就会成功，仅此而已。
而简单的说，我不指望你的产品能从头开始创造一个新市场。
第三个问题：作为一个创始人，我该为此做些什么？
让我们介绍Rachleff的初创成功法则推论：
唯一重要的事情是达到产品/市场契合
产品/市场契合意味着一个好的市场“配合”以一个能够满足该市场的产品
当产品/市场契合尚未发生时，你总能感觉到。客户并没能完全从产品中得到价值，口碑没有传播起来，使用增长的不是那么快，媒体报道总是有那么些夸夸其谈，而销售周期太长，很多业务总是结算不了。
当市场/产品契合发生时，你也总能感觉 到。客户购买产品的速度和你生产速度一样块——或者使用量和你添加服务器的速度一样快。从客户那送来的钱不断的堆进公司账户里。你以最快的速度雇佣销售和 客户支持。记者不停打电话因为他们希望知道你最热最新的产品，他们希望知道你的观点。你开始从哈佛商学院年度企业家奖。你可以享受在海底捞免费一年用餐。
很多初创公司在产品/市场契合发生前就失败了。
我的论点，事实上，他们失败就是因为他们无法达到产品/市场契合。
说的远点，我相信任何初创公司的生命可以分为两个部分：产品/市场契合前；产品/市场契合后。
当你处在产品/市场契合前，疯狂聚焦于达到产品/市场契合。
做任何可以达到产品/市场契合所必须的一切。包括换人，重写产品，转移市场，即使你不想也告诉客户“不行”，即使你不想也告诉用户“可以”，进行第四轮高稀释的融资——任何必须的行动。
当你正中目标了，你可以忽略几乎其他任何事情。
我不是在建议你忽略其他任何事情——只是从我已见的成功初创公司来判断，你可以这么做。
无论何时你发现一个成功的初创公司，你看到的是一个达到产品/市场契合的公司——而且经常伴随着对其他所有事情的“践踏”，从渠道模型到（客户）管道发展策略，到市场规划，到媒体关系，到补偿政策，直到CEO献身VC这事。而初创公司依旧成功。
相反的，你可以看到数量惊人的确实日常运营不错的初创公司，把运营各方面做得丝丝入扣，HR政策，销售模型，完备完备的市场规划，面试流程，迎宾食物，每个程序员30英寸显示屏，顶级VC坐镇董事会——直线撞入悬崖就因为从未找到产品/市场契合。
讽刺的是，一旦一个初创公司成功，而你询问创始人是什么造就了它的成功，他们经常会引用各种与之无关的事来作答。人对因果关系的理解极其糟糕。但几乎每个案例中，原因实际上是产品/市场契合。
因为，说真的，还能是什么呢？