作为一家专业的互联网天使投资机构，天使湾往往是这些初创项目第一个外部投资人。所以，我们有更多的机会观察初创公司从零起步的成长过程。尤其是起步的第一年，集中了创业过程中最凶险的危机，仿佛一个孩子一上来就需要在激流险滩中划船，几乎所有初创项目都会面临一些共性的问题和劫难，我们总结出来给所有的初创团队，期待带给大家一些启示，少走一些弯路。
一、从团队起步
1、 需不需要团队？
有个年轻的创业者曾给我们发过这样一条短信：“一个人难道不是团队吗？我不是没有团队，如果我足够强大，一个人就是很好的团队了，你们投资者还是媒体都过分强调了所谓的团队，中国的商业大多数都是靠一个人支撑一家公司而不是一个团队。”
有没有道理？有，而且很对。中国的早期商业环境，创业基本上就是一个人的事，或者是一个家族的事，很少有团队的概念。这里的问题在于三点：其一，创业需要考虑胜算概率，创业者仅凭一己之力将一个公司做大做强在现今的时代已经非常艰难，虽不排除可能，但无论是从创业者自身还是投资者角度，单枪匹马创业的成功率是极低的；其二，核心创始人虽是一个项目成功的最大权重，但一个优秀的团队，能力的互补性还是会大大加重一个项目成功的胜算，互联网创业技术、产品、市场不可或缺其一，各个关键环节若都只是通过雇员的形式来做，风险极大；其三，团队不一定一步到位，但不能一直缺胳膊少腿的上阵拼杀。
事实上，一个项目创始人如果在最初始的阶段，连一两个共同打天下的优秀伙伴都吸引不到并信任你一起拼搏，那么创始人自己也是很有必要严肃思考下为什么。这里的团队，往往并不是要说多么优秀，多么完备，可能充其量只是有几个各自身怀绝技的好汉，志同道合，特立独行想做一件非常靠谱的事情，仅此而已。
所以，团队先行是多数情况下创业的第一步，宁可花3个月甚至半年来找创业伙伴都是值得的。绝对点讲：无团队不盲动。
2、团队打磨的问题
一般来说，从我们看到的初创团队来说，很多都是相识多年的同窗、同事、好友中组合而来。同窗与同事组合的团队在稳定性方面有天然的优势，毕竟创业是一个比较长期的事业，而互联网创业在中国更多时候都是靠“磨”与“熬”。但是，这里面也有三个非常重要的潜在问题值得注意：
（1）朋友/同窗多年来从未共过事
在创业之前，可能大家是很好的朋友/同学，但从来没有真正每天很琐碎的共过事或一起合作过，每个人的工作习惯与工作方式欠缺磨合，免不了产生很多执行偏差，责任偏差，利益偏差，随着时间积累都会产生微妙变化。越是在合作前，没有将职责、利益分清的兄弟团队，越后就会在决策机制上，管理权限上，利益分配上产生问题，甚至在商业上的价值观问题都会直接导致一个初创团队分道扬镳。
（2）创始成员股份分配过均或过殊
很多团队一开始讲兄弟义气，毫无考虑各自的利益分配，在公司股份分配问题上在最开始阶段都抹不开情面支支吾吾不讲明，最后导致两个问题：一种是平均主义，大锅饭使得整个团队股份比例太分散，公司没有核心决策人，即使有个名义CEO，但是他的权威也将随时受到挑战，而公司必须要有个主心骨，股份比例是一个公司团队最核心的问题，这个问题在创业初期不完全明确掉，将一直成为一个定时炸弹会在某个时点随时引爆；另一种则是太吃亏，某几个创始兄弟成员，劳心劳力干了很多年，最后公司有所小成衡量得失，发现付出与回报非常不成比例，这将带来一系列公司或明或暗的问题，只因为一开始大家没有非常清爽的约定比例，到了真正利益分配之时就是考验人性之恶之时。
（3）各种想象不到原因的中途离场
初创团队的艰辛与煎熬不多说，我相信很多身在其间的团队都深有感受。一帮朋友能聚到一起为同一个目标，同一个事业而奋斗本身是非常令人崇敬的事情 ，但是现实因素往往是：张三最近要结婚买房还贷，李四刚生了儿子要照顾家小，王五家人生了场大病需要一笔不小的开支等等。在我们投资的团队当中还有出现这样的情况，技术合伙人只对技术方面的创业项目感兴趣，而对现在做的项目越做越提不起兴趣，体现不了自己的价值离开；有创始合伙人感觉自己在公司发展方向上贡献不了什么价值，无论产品还是技术，感觉被边缘化也离开；有合伙人因为生存压力直接被高薪挖走离开……
所以，往往为了防患很多未来的突发事件，兄弟团队一开始尤其要说好Vesting（股份兑现）条款的具体细则。
我们的几点建议：
a) 团队契合程度跟友情的时间长度无关，而跟共事时间的长度相关，同时要多考虑创业价值观、工作习惯、处事方式的异同；
b)商业游戏，契约精神比兄弟可靠，跟利益相关的事情契约在前，情感在后；
c)团队必须有人是老大，股份要有主次。
二、产品方向的炼狱
过去两年的移动互联网，绝望与希望并存。对踩对点的初创团队来说，移动互联网是他们的新生，也是不断获得惊喜的领域，但是对于那些一直试错，艰难中寻找产品方向的团队来说，却从来没有像现在这样的绝望，一方面是移动市场的全方位爆发，一方面却迟迟找不到好的方向扑上去咬一口，眼睁睁着千载难逢的黄金机遇一分一秒流逝。
1、除了团队，再大的事莫如创业方向的确定。
初创团队出来创业，基本上两种情况:一种是有了一个很好的商业创意，凭借自己的能力及资源是时候能做，开始找伙伴一起做；另一种是几个怎么样都要创业的朋友/同事，志同道合想一起干一票，但是做什么不清楚。
前者，我们建议再好的商业创意，依然先找好团队再开始，也就是第一节说的团队先行；后者，我们建议在不明确方向的情况下，也不要急于跟风盲动。
寻找产品需求方向的几个来源可以从以下若干方面思考：
a)自己，身边人包括亲人、爱人、朋友、同事的需求痛点；
b)创始人共同的兴趣热点，从资深玩家、发烧玩家中发现改革或改变的需求痛点；
c)在自己浸淫多年的所处行业中，还未被所注意或值得大幅改进的需求；
d)已经被证明需求的细分市场，你有完全更好促进升级的商业模式。
2、不要四处出击的投石问路。
初创团队第一年，最忌讳完全天马行空，仅凭自己一厢情愿为突然闪现的某个想法，就快速上马开发一个项目。互联网创业虽然提倡迭代进化，不断试错，但是如兵法所云，一而再，再而三，三而竭，初创团队第一次的方向尝试一定是最有激情与干劲的时候，要有效利用团队的一鼓作气，而不是不管三七二十一，轻率地为一个瞬时鸡血兴奋的想法付出沉重而昂贵的时间成本。无谓的方向试错是不可取的，创业团队除了资金上的粮草消耗可能直接面临死生之地，更重要会极大消耗团队成员的自信心与士气。
天使湾在过往的投资案例中，有过因为方向迟迟没有确定带来的烦躁与苦闷，匆匆寻找一个创业方向而失败的项目，也有过因为一次失败后寻求转型，尝试了跟先前方向180度大转弯之后再次失败从此一蹶不振的项目。
对于方向试错的建议：
a)确定方向前，多跟行业的资深人士、目标用户群体交流，尤其要对产品未来可能涉及到的各个环节的商业生态有足够细致的了解，谋定而后动；
b)在试错验证某个方向的需求时，尽量利用精益创业的思想，同时事先要做好止损预案，比如时间期限，关键性用户数据，特定商业上的数据指标等等；
c)先期充分调研后确定的方向，第一次尝试失败，不要轻易全盘否定，而是先反省切入的点对不对，在发展的某个关键环节上是否出现了短板，如果坚信方向是对的，应该在大方向上不断打草惊蛇找到适合自身情况的发展路径；
d)确认第一次尝试的方向有严重缺陷，团队无法继续时，要果断放弃，进入上面的循环。
三、运营推广的考验
产品生出来容易，然后呢？有大量的初创团队，有技术的实力，产品的设计能力，但是对于如何内部运营，外部推广却是一筹莫展。
从确立产品方向开始，从你确定要为某个特定人群或特定行业设计一项产品服务那天起，初创团队就要大概想到如何市场运作的计划。就像生一个孩子，决定生的那一刻，你就该为接下来养ta负责。
1、 对内运营：引导与规则
产品上线后，要做好内容的引导，初始内容可以先期由自己组织引导，定好产品的基调与氛围；其次是定好产品的游戏规则，如果说内容是由创始团队自己的需求把握、用户定位而刻意打造的话，那么游戏规则就与产品未来的商业模式息息相关。
2、 对外推广：投入产出比
移动互联网这两年的推广是一件非常令人头疼的事情。Android买榜，Appstore刷榜，垂直应用市场推荐，限时免费，微信，微博，刷机，应用内置推荐……对于初创团队来说，每一种推广的方式都要自己亲自去尝试他们最真实的投入产出比，但是对于初创团队来说，最小成本的推广方式，就是做出市场需要的最好产品！
天使湾在过去两年中投资的几个移动应用，至今都没有在Android买榜，Appstore刷榜，比如下厨房、大姨吗、Doit.im、瘦身战争、小恩爱等，基本上他们主要还是凭借着产品的口碑，以及迭代用户的需求在做自我的滚雪球式发展。
Marc Andreessen有过一段经典的话，他说：“一个充满了真正庞大的潜在客户的市场——市场会将产品从初创团队里“拉”出来，市场需要被满足也一定会被满足，只要第一个“可用”的产品横空出世，这个产品不需要伟大，它只要能基本运作，而且，市场也不在乎这个团队有多强，只要这个团队能制作出可用的产品。”
虽然在中国的市场上，这段话未免过于天真了些，但是，从对外推广的投入产出比来说，的确，没有一种推广方式的成本比产品自身口碑的病毒式推广来的低。对于初创团队来说，推广的重心都应该围绕自身产品满足市场需求的契合程度多下功夫，而不是一味的追求卖吆喝式的推广。
四、自我造血/资本融资的双重煎熬
在2012年的移动互联网市场，资本市场变得尤其谨慎。由此的尴尬局面是：一方面，初创团队在本该有更多机会的时间点上，却没有足够的弹药扩张，反给中国的巨头公司有足够的空间进行扩充业务的机会；另一方面，移动互联网的流量迅猛增长却还没找到变现的出口，使得多数移动创业者连自我造血循环的能力都还具备不了，不少项目还不得不靠早期投资的资金苦苦支撑，而那些没融到资完全靠自己的初创团队，更多就依偎在电商与游戏两个已然能成熟变现的通道里不断折腾。
于是，就面临两个选择：一个就是发疯式地向前冲，尽可能的圈用户，但是一旦弹药耗光，后续资本不接盘，那么这种选择就是加速死亡，给大公司纯粹培育市场；一个就是稳步前进，一步一个脚印，在一定量用户前提下，尽快试错商业模式，即使流量变现渠道目前单一，也要尽可能利用现有的用户做一点收入，以减少流血的速度，支撑团队更长的时间以期待移动流量最佳变现的时机，但是这种选择可能也会面临过早伤害用户体验，从而饮鸩止渴。
对于这两个选择的煎熬，我们的看法3点：
1、 创业首先是一门生意。
商业上的创业必须是门生意，也要求创业者是个生意人或商人，所以需要创业者具备基本的商业意识，理解商业逻辑，着力思考商业模式。在商业领域，所谓创新改变世界，其实是“生意改变世界”，更准确地说是“好生意持续改变世界”。
2、 生意——首先是关于生存的意义。
生意是一件很朴素的事情，它跟人的生命一样也是一个关于HP生命值的数值游戏，它的生命指标无非也就收入与成本两项。互联网的生意至今只有三个模式在存续：
a) 一个是有亲爹，比如腾讯、阿里这样的巨头，内部无数的小项目在生长、竞争，兄弟之间互相抢奶喝，但是优胜劣汰，基因更优的胜出，他们因为初生嗷嗷待哺，亲爹会养着他们，不会有任何收入上的经营指标，他们乐于怀孕、哺乳，然后望子成龙，急于看见自己的孩子快快长大，快快自食其力，腾讯现在的微信，阿里过去的淘宝，无不如此。
b)一个是有养父，比如陌陌、唱吧这样的明星应用，先且不管是光环背景的创业者或是连续创业者，还是毫无背景的创业者或是刚刚入场的雏鸟创业者，在互联网横空出世这么多年，用户为王，流量为王基本上已成一条不成文的铁律，你的产品只要有海量的用户愿意使用，有一直爆发增长的流量向上走，就一定会有“养父”出现，这个养父是谁？VC们。或许移动互联网的在过去两年VC们赔本赚吆喝变少了因为变现渠道还不明朗，但是这个市场总还会有一撮不怕死的养父们愿意为用户/流量埋单，他们敢于冒险把你养大，不管把你养大成人之后有可能才知道你先天残疾，但即使你残疾，养父们也会想办法让你学门手艺去某个舞台卖艺让你再生长起来。
c)一个是靠自己，这里就无需比如了，互联网生态围绕巨头们或者毫不为人所知的缝隙打零食的无数小公司们，有些打着打着打出了名堂，活得非常滋润，眼馋的养父们就扑上去了，有些虽然也活得非常好，但是养父们看不上，因为在养父们眼里，这孩子先天残疾，要么缺胳膊少腿，要们耳聋眼瞎，以后自食其力的可能性很小，除此之外，互联网生态中80%的初创公司，一出生，没人疼没人爱，没亲爹更没养父，在很长的时间内挨冻受饿，生命岌岌可危，每天胆战心惊，有时能靠卖个萌相讨个路人赏，靠嗟来食苟延几天是几天。
生意的第一步，就是残酷到令人脊背发凉的关于生存的意义。一个孩子要力争自己先活下来，即使它有清晰的理想未来要做什么，虽然这样的样子10%或许都不到，但是第一步，就是要思考下在以上三个模式中，哪个对自己当下最适合。有亲爹的死命傍亲爹，力争亲爹儿子里最出息的那个；有能力靠自己对需求的把握，能做出吸引大量用户使用的产品，那么除了持续迭代产品，就要有包装自己获取得到养父争相追捧的能力；亲爹要命，不可强求，养父要一定无与伦比杰出能力的验证，都没有的情况下，除了不断修炼自己的内功，那就不管是卖萌乞讨还是翻人垃圾袋残羹冷炙先活下来，同时还要降低自己的损耗，能不说话不说话，能不多动就不动。
正向现金流的那天，就是你能开始保证生存，并开始生长的那一天。
3、生意——其次是生长的意义。
在三种模式中，前两种，生存基本上是不大考虑的，他们更多考虑的就是关于生长，所以，我们会发现，前两种模式的公司都拼了命的吃生长激素，不断的扩充，大口大口的呼吸，大口大口的吃饭，而当这两类的公司会不断追求甚至要求去买榜刷榜的时候，大家都已司空见惯了。
后者的每一次生长都会直接影响到生存的基本前提，所以，都会比较小心翼翼，他们更知道生存的来之不易。这三种模式之间并非一成不变，到了一定阶段会互相转变，不同的阶段不同的情况不同的应变，但是都摆脱不了生存与生长这两个基本命题。
生意的最高境界是什么？我们认为是“生生不息”这四个字。在第二类公司当中，有些公司的生长是不健康的，他们直接跳过生意在“生存”上的朴素逻辑，一旦养父断供补给，都会原形毕露到生存的狰狞面目。而健康的生意是，最终一定是通过生存的能力，不断生长，然后遇到一个个瓶颈，出现停滞，有能力突破的，继续生长，达到生生不息，没能力突破的，就像人体一样，开始肌体衰老，直到无法维持生存，最终死亡。
五、挫折密集期的心理困境
创业第一年，在我们所投资经历的初创公司中，是创始人心理受挫最密集的第一年，而这种挫折密集期的心理困境也是每个创业者所要经历的。
1、第一个阶段，从满腔激情到无比失落再到自我否定。自认为非常好的需求，好的idea，好的产品，一上线一吆喝，前几天还有些人因为各种原因来使用，没过几周，甚至没过几天，过了新鲜期后，这条曲线就直线回落，创始团队从最开始的满腔激情，上线兴奋期待，然后到开始失落，最后变得自我怀疑，是需求不够刚性？是产品体验太差？是运营推广欠缺？这个阶段在0-4个月。
2、第二个阶段，产品持续迭代改进，但速度降了下来，一方面团队持续打鸡血的激情与新鲜感下降，前期成就感的激励又不够，创始人在这个阶段最容易方向迷失，不知道产品该如何确定定位，一边困惑中继续开发，一边资金慢慢接近枯竭，团队最不坚定、价值观最不统一的人会在第一时间离开，这个阶段是观察与考验团队最佳的阶段，会在4-9个月。
3、第三个阶段，不断试错验证中，市场有了一些稳定的反应，核心用户的需求开始渐渐变得清晰起来，但是也仅仅是对核心用户群体的把握有了点方向，而对于一门真正的生意来说，到现在团队几乎一无所知，用户的增长还没有爆发，该如何向用户收费，在什么点上收费？但是，资金已经见底了，有人开始绝望，暴躁，动摇，现实的压力，接踵而来，似乎一根稻草掉下来，第二天，整个团队整个产品就会土崩瓦解。这个阶段是初创团队的第一个绝对生死期，会在9-12月。
在时间的分布上，因为按一年来计会是这样的大概分布，但是事实上，很多团队这三个阶段的心理困境会延展到2年，甚至3年，更令人要命的是，这样的心理挫折困境在产品走向正轨前，会循环往复，持续打击打磨团队。
我们的建议：
a)在第一阶段，正视团队的这种心理变化，无论是产品的发展轨迹，还是团队成员的心理轨迹，这样的变化都是正常的，关键是在预估到这种情况时，创始人对下一步动作的决策，此点请参考第二小节“产品方向的炼狱”的建议；
b)第一阶段的应对中，非常重要的是一点是，要有一些小的里程碑给予团队以希望，包括在迭代过程中尽量拉拢核心用户，获得他们的认可，从用户的反馈中获取足够的成就感，用户的增长要建立一个可以挑战的计划，务必达到，让整个团队重新兴奋起来，尤其在移动互联网，除了游戏，收入变现极难的情况下，如何让用户的增长和积极反馈让团队获得成就感；
c)在资金见底可预期2-3个月前，要想尽一切办法考虑生存问题，根据自身不同的情况，融资能力强的要尽快有人主动出去融资，融资有难度，创始人要提前协商追加投入的紧急方案，在没有收入的情况下生存第一法则就是降低成本，想好什么是必须的，非必须能砍全部砍掉，极致的追求成本最小化，除此之外，借助以往资源若有其他收入支撑来源，也要分流人员争取。
d)剩者为王比胜者为王更接近中国创业现实，心怀理想，但却要像流浪狗一样，卑微地嗅出食物的来源让自己先活下来，有人离开有人留下是自我的细胞进化，初创团队唯一的心理困境都是创始人自己的困境。
创业之河，千转百徊，永无尽头，创业者一路坎坷，喜怒哀乐。团队、产品、运营、资金、心态，以上五点是初创公司在第一年必定会卷入的激流漩涡，无人可以回避。天使湾接触了诸多一线初创团队整个发展轨迹，包括我们自己投资团队中的胜负手，我们乐于总结分享出来。
不过，船终究是要靠自己划出来的，天使湾就是在岸上喊一声而已。
（图片来源：©Christoph Hessel）
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