“金鸡湖双百人才计划科技领军人才”、“江苏省年度互联网十大人物”、“南京青年五四奖章”、“江苏省大学生创新创业大赛一等奖”、“南京市第一批培育独角兽企业”……小红岛会员超市的创始人顾以问也曾荣誉等身，过去这些东西占据公司几个平方的荣誉墙。他将这些过去的“荣誉”叠好、收起来、放入橱柜，无论是个人的、还是企业的，他想要轻装上阵、就得学会放下。
于是，熟悉他的人都知道，他原名叫“顾问”，只因这个名字过于高调、他在大量阅读王阳明之后又重新起用族谱中自己的辈分——“以”字辈。一个“以”字让他的名字变得平和谦逊，也让自己创立的企业变得更简单高效。
大学毕业后在设计院的两年时间里，顾以问就已经开始酝酿创业。他做的上一个项目似乎更赫赫有名，叫“8天在线”。这是一家线上线下结合的连锁校园超市，曾迅速扩展至数十个城市的500家超市门店。
在短短的两年多时间里，先后拿了天使湾创投的天使轮、复星锐正资本的A轮、顺为资本的B轮、隆力奇的B+轮、苏宁云商的C轮，“两年时间里每半年一轮疯狂融资”近3亿人民币。团队随之开始急剧扩张，从最初的20人到超过1000人，管理半径陡增，甚至扩张到了柬埔寨和英国。这也为疯狂的校园补贴战以及后来的失速埋下了伏笔。10年的创业经历，让一个青涩的大学毕业生成长为一个能承担责任的青年企业家。
百战归来，他又选择重新出发，不仅把原来的烂摊子全部收拾干净，而且带着原来的团队继续干零售，他选择在南京这座城市做出中国版的”Aldi超市“——小红岛。天使湾在这过程中持续支持与助力。
前段时间，专注服务于零售业的门户网站「联商网」，正式发布了《2022年度中国折扣店连锁品牌TOP20》的榜单。小红岛上榜，CEO顾以问接受了联商网的采访。在采访中真实还原一家硬折扣超市早期的创业细节，同时还解密了小红岛如何从0扩张到70家直营门店进而在南京市场立足。
《联商网》：你大学刚毕业的时候是在一家研究院工作，后来是怎么走上创业这条路的？
顾以问：我是南京工业大学毕业的，学的是化工和机械专业。这是一个非常纯正的工科专业，大概有60年的历史，同学们毕业后大多都是工程师。我在大学期间比较活跃，经常参加一些学生组织，后来也担任了学校的学生会主席。学校领导让我们去参加一些创业比赛，第一次我们就拿了学院院长的一个空调装置（蒸发冷凝器）的专利，学校老师又从各个学院抽调了各班的班长，从人力、财务、市场运营各个角度组建了一个小团队，参加省里的、全国的“挑战杯”，后来都拿了两次金奖。
我是一个工科生，其实性格相对比较内向的，但是逻辑和做事情还算是比较清晰的。毕业之后，我没有直接去创业，还是按照社会的期待去工作了。在江苏的一家设计院，主要工作是帮助江苏的一批工厂做早期设计，一些成型的工厂做工艺、设备、造价等全链条的降成本和优化生产线。每天我都在画图、搞设计、编排，反正工作也很辛苦，基本上天天加班，这样干了两年的时间。
当时工作过程中有个契机，接触了一些油厂、饮料厂后做生产线规划的时候，我发现它在整个成本链条上有很大机会，比如一个头部瓶装水品牌，生产成本可能就一毛多钱，这让我很震惊，而市面上当时卖两块钱。我每天绞尽脑汁干的事情就是把这一毛两分钱变成一毛一分钱，但是还有一块多钱的成本全部都在社会上被浪费掉了，包括消费、零售、仓配等各个流通渠道。
我也没后悔离开，其实中国工业有很多成熟的底蕴、很多工厂人也不多了，我们帮它优化的空间也不是特别大。我离开前也做了很多调研，发现流通渠道很乱。因为早年在学校的团队组织和创业参赛的经历，后来我就出来创业了，跟很多创业者最开始的想法一样，想着要“改变世界”。
《联商网》：你开始创业后做的就是8天在线，现在回望这段经历，你怎么看这段过去的创业经历？
顾以问：现在回望是非常宝贵的人生财富，但是当时在局中是波澜起伏的。8天是八年抗战，有整整八年的时间，过程也是非常艰辛，吃了很多苦，也得到了非常多的零售经验和资源积累。
2012-2014年，初创期。最开始的时候没有钱，在大学里风光，但接受了社会的拷打发现创业没有想象中的简单。工商、税务、消防等等，所有的环节都很复杂。最开始没有供应商，南京的可口可乐代理我们求了好久，见都不见一面，后面想了很多办法感动了他，才开始了第一单的合作。没有供应链，没有客服，没有技术人员，没有美工，全部靠自己琢磨。折腾了两三年，终于在7个学校开了7个校园便利店，生意也开始运转起来了。
2015-2016年是我们的扩张期。当时正赶上万众创业的时期，投资机构在中国也刚刚开始成体系地投资项目，整个市场创业的风潮非常火爆。当时我们作为南京的校园明星创业项目，也受到了资本市场的追逐，连续融了五六轮融资，累计拿了3个多亿的融资额。
与此同时，当时我们和学校的各类平台，也参与了一场非常激烈的“校园大战”，光各家平台和巨头投入的资金就有上百亿，我们也成为了参与者之一。高峰的时期，团队扩充到1000多人，我们开了30多个省，累计开了500多家直营店。这对于我们的团队也是极大的挑战和磨练，很多我们现在小红岛的员工（淘换到今天还留下了二三十号得力干将），还都是当时8天我们一起打过大仗的人，保留到今天，身经百战。但是，不理性的时期，扩张的速度太快了，短期内扩张到30多个省，1000多号员工，根本认识不过来，管理上埋下了很多隐患。
2017-2018年进入调整期。市场从2017年开始变化，我们的很多竞争对手都不行了，CEO都跑了。当时我们账上也没钱了，500多家直营店，每个月亏损1000多万，账上也只剩下1000多万。那时候我特别焦虑，对我来说，投资人投的不只是钱，更多的是信任。艰难地挨了几个月时间后，2017年4月份，我决定开始踩刹车。当时我们跟南京七八家银行总共贷了3000多万，四个联合创始人都害怕了，于是相继离开。接着我开始启动关店和裁员，花了半年的时间，把500多家店关剩下20多家。最艰难的时候，我去西安关店，那个城市一个人都没有了，城市经理提前一天离职，店长都走了，只给我寄了一把钥匙。到了那边发现有些货也给自己人卖掉了，5000平的大仓只用了300平。还有很多很离奇的，把房子租给别人的、刷单、腐败等等，为了关店打架更是数不胜数。但是最后，顶着所有的压力我还是把门店全部关了，彻底打扫干净，让这个事情有个结尾。
整个2017-2018年，特别煎熬。在扩张的时候你会有很多鲜花、漂亮的声音、赞美之词、很多人来我们公司参观，但真正意义上进入调整关闭期的时候，很多人就说早就知道这公司不行了，这不行那也不行，所以对内心的挑战是很大的，那时候一直在坚持。当然，老股东们和身边的朋友们，当时也给了非常大的支持。到2018年底的时候，慢慢地一家一家开，又从20家开回了100家店，分布了十多个城市，而且每家店都是盈利的，一年能做2亿左右的营收，有几百万利润，就把银行贷款慢慢地还掉了，慢慢地恢复一些健康。
这是前面的八年抗战的时期，确实给了我非常宝贵的人生财富。今天重新出发做小红岛，从过往的经验教训中，给我了非常深刻的反思——重新出发，要做一件真正对客户有价值的事情。
顾以问：是的，到了2019年，（我）整个心态是调整得很好了，其中最挑战内心的是2017年整个踩刹车的过程，睡不着觉，压力非常大，白天处理很多的事情，一直到半夜1、2点还很多事情处理到3点，那两年我眼睛还做了个手术，身体很差，每天只能睡3、4个小时。后来没办法，早上5点就去山上跑步，每天绕山跑一圈，跑到上班然后开始工作。内心的波动其实挑战很大，而且在2017、2018年两年我是疯狂地看书，我只要停下来就能看，我在地铁上看、走路也能看。我觉得自己缺的东西非常多。
慢慢地，随着门店也越来越健康起来，我也在更多地思考，未来到底要做一件什么事情？校园的生意虽然好做，但是学生的消费力不足，客单价20元以上就是“重决策”，同时，学校的开店密度非常小，一个城市开满也就20-30家店，这对于我们跨区域的扩张非常受限，于是我也开始尝试了各种类型和场景的其他零售模型，包括社区、医院、shopping mall等等。
顾以问：我们从零到一自己做了自动售卖机、自助咖啡机、无人货架，还铺设了上千个办公楼。我还开了50家社区的便利店，反正因为资金充足，就不停地折腾。2016年8天的时候我就去了海外，我们在柬埔寨皇宫边上开了两年的店；还去了英国，做了很多线上和线下的业务，还登上了《牛津时报》。当时我们觉得自己的业务已经很大、但是不赚钱，要找找能赚钱的事情，后来就开始不停地做外围的扩张。
到2017、2018年，（这些）还在经营，但是我慢慢把它们重组或者出售。干零售的事情，到今年正好十年了。到2019年，很多事情想通了，自己到了30岁，突然间觉得很多事情就很朴素，创业到底为了什么。我跟你讲了自己这么长的经历，我自己总结起来，就是八年时间的九个字，叫“见零售，见组织，见自己”。
顾以问：（笑）也不是，这也就是给自己总结的九个字。见零售，是我认识零售到底是这么回事，无论是（微观的）毛细血管、还是更宏观的，我自己天天在干，非常了解。见组织，是创业过程中团队来来回回、我们也请很多高管，怎么去搭建组织架构、怎么去做让团队更舒服，在这整个过程中形成了一套组织管理和用人的方法论，也读了很多书，（零售相关的）至少50本起步，所以也形成了一些非常核心的能力。见自己，是想清楚自己。我发现所有的事情都是外因，最艰难的时候我也抱怨过，所有人都离开，全部都失去配合。很多人觉得创业最可怕的是公司没钱就倒闭了，但后来我觉得最可怕的是自己也失去了信心。没钱也没事，因为过去我们自己已经没钱过、甚至负债，但是如果哪天你对自己失去信心那就完蛋了。所以我觉得最重要的就是见自己，想清楚自己到底要做什么。到底有没有想清楚，人来到这个社会，能给这个社会带来多少（价值）。
过去自己压力很大、有时候生病也很严重，老觉得自己过两天就要挂了。到了2019年，这些真正想通之后， 我就问自己如果挂了有什么遗憾的事情。我发现那两年把女儿送回老家，突然发现她长大了，会有一种人生的遗憾，给我一千万我也不换（不想有这样的遗憾）。我发现，创业有时候不是为了赚钱。像我们自己干零售的，非常节俭，花不了什么钱。我们既然牺牲很多个人的时间和空间、家庭欢乐，负重前行（创业者其实很难的），换来的肯定不是钱，而是社会价值——你能让更多人享受更不一样的东西。给更多人带来正向的社会价值，这才是我们创业者真正要做的事情。我把这个事情想透了，所以我把我的名字改了，30岁前叫“顾问”，30岁以后叫“顾以问”，就开始全力以赴，重新出发。
《联商网》：后来怎么想到转型做小红岛会员超市，是有什么契机和启发吗？
顾以问：如果说2017年是印堂发黑的节奏，2019年我的状态是比较轻松的、阳光的。很多人说我已经变了，完全不是一个人了。工作上也很轻松，体系打造得很严密之后，我每个月只上一天班，基本上不管公司，但也在反复学习和思考，零售的东西反反复复看了非常多。因为天使湾创投庞总本身就是德国阿尔迪的忠实粉丝，其实《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》这本书从2015年开始到今天我读了有十遍了，很多内容我都能背出来。最初的版本是《只放一只羊》。我自己对零售的认知也慢慢发现，要想做一个不一样的零售，得选择一条非常艰难的、但是非常不一样的道路。
到了2018、2019年，包括机场高铁的吞吐量等很多数据都表征了，出现了拐点：很多像方便面等速食消费品，开始出现一个反弹的回升。微妙的经济指标，代表了中国开始出现经济增长的放缓，不可能再每年10%的高速增长。（这标志着）中国零售行业进入一个非常精细化的时代。但是在2019年，我们开了很多校园超市，供应商还是跟我们说要再多加点价卖。做零售的价值是应该给顾客省钱，不应该是跟供应商、品牌商站一条线的，而应该跟顾客站一条线的，这是我们应该做的。
后来团队30多人不离不弃，我们反复讨论，确定了一个事情：就是要给一亿中国家庭省钱。我们团队最擅长的就是干零售。当时我前后想了有六个月的时间，从机会、资源、组织能力、社会价值各个方面，想得非常透彻。我们决定干一个中国版的社区硬折扣连锁品牌。
2020年的时候，刚好出现疫情，学校11个月不开学，而我们每个月还要支付100多万的房租，所以我索性就把这个事情关掉了。那时候关店对我来说是很轻松的事情了，其实想通了就很简单，舍弃的东西越多，得到的东西就越多，轻装上阵，重头开始。
《联商网》：你也是德国Aldi的忠实信奉者，也读过非常多的零售相关书籍，你是怎么理解硬折扣的？
顾以问：有一天夜里12点多，我给（天使湾）庞总发个信息，说我想做一个硬折扣的模式。庞总说，太好了，我要支持你。庞总也是一个硬折扣非常执着的信仰者。
做硬折扣，最开始我还比较迷茫。Aldi在德国非常成功，但这是1950年代的形态，经过几十年演变，到中国又是不一样的环境。当时的思考也很简单，像柬埔寨、英国等地，因为都开过店，其实给我一个很好的全球性的零售视野。我们去英国、柬埔寨、日本等等看零售店，包括周边国家的零售店，我们都去做了很深的研究。
后来我们自己干硬折扣的时候，第一步，我们先把Aldi底层的思想整理出来，我后来总结了叫“四高理论”。
第一个叫，质价比高。中国人对“性价比”的理解是有误区的，当你把《大道至简》认真读了之后会发现是不一样的。“性价比”其实是一个公式，等于品质除以价格。中国人往往觉得“东西便宜就是硬折扣店”，这其实是错误的。Aldi想要做一个产品，会召集很多供应商去投标。上百家供应商投完标之后选出品质最好的3家，然后它再去谈价格。Costco其实也是这样，所有硬折扣店都是先看品质能不能做到最好，然后再去谈价格。他们不是一上来就谈价格，所以很多中国人做硬折扣把这个顺序弄错了。所以，我把这个词（索性）换了，换成叫“质价比高”。这也是为什么临期、尾货从一开始我们没考虑做，就觉得这可能跟质价比有一些偏离。
第二个是，周转率高。硬折扣的毛利率很低，不理解的人觉得这个模式不赚钱。其实这也是一个误区：低毛利率不等于低毛利额。最重要的核心是周转次数高，别人转一次我可以转十次，通过不停周转的复利产生价值。周转率高的核心是SKU要精简，宽类窄品。这是Aldi、Costco都在践行的，像Aldi可能就1000个SKU，但是它的周转是一般便利店的3-5倍，毛利额远高于一般的传统门店，这也是我们一开始就坚定的。另外，要做到周转率高，我们比当时的Aldi有一个更好的基础，就是数字化能力更强。Aldi以前是全部手动来做，过了很多年才有一点点简单的软件。而中国整个数字化能力的环境很成熟，我们叠加数字化手段，通过系统做算法测算，既能保持不缺货、又能提高周转率。
第三个是，自有品牌率高。现在大家以为低价就可以获得顾客，都在打价格战。举个例子，如果光把商品价格定低，而大家进货价是差不多的，最后拼的就成了“搬运工”的事情。这就好比大家都站在一楼比谁更矮，谁矮谁就赢得顾客，反正总有人比你更矮，这就很痛苦；这个时候，突然来了一个人把地板敲碎了，站在负一楼，发现他比谁都矮。这就是自有品牌的底层逻辑，向供应商去要利润。我们在供应链条上去要利润，把这些利润拿出来再让给顾客。当然，自有品牌的过程是比较漫长的，因为它对商品的品质、包装、定义、成本结构都是非常重要的重塑，而且自有品牌还跟当下中国品牌非常强势的现状形成了一个冲突的环境。过去20年，中国各个品类里都形成了非常强势的品牌，但如果真想做硬折扣，自有品牌就得纳入早期的核心战略。一开始就得干，但是得慢慢干、不能急，聚焦商品和顾客，一个个慢慢打磨和研发。我们现在一开始做得也不多，做个鸡蛋、做个红枣（山姆、盒马供应商一起来定制），大家可能没什么品牌观念，但是我们品质做得更高、把成本降得更低，这样能给顾客带来价值，尤其是差异化的、冷链等比较缺乏品牌的品类。大家知道山姆的牛排好、Costco的坚果好，大家并不知道它是什么品牌，其实都变成它们的自有品牌。
第四个是，覆盖率高，或者叫密度高。就像前文提到的，我对此思考得比较深入的。2019年的时候，我们把学校做好了，开了100家店，但是分布在10多个城市；但想要再去开城市就会更远、供应链更麻烦、管理也更麻烦，而且规模也做不大。Aldi在德国开了4000多家店，密度非常高。德国跟长三角差不多大，这是一个高密度的生意。就像BIM超市在土耳其、瓢虫超市在波兰，全都是密密麻麻地开店，每个超市都能在一个小国家开到几千、上万家。做折扣超市，就是要做密度的生意，才有可能把成本链条打到极致低，品牌效应才能极致强。我们测试过很多场景，购物中心、写字楼、学校、医院等等，最后发现一个城市里面最大的场景还是在社区。二三线城市像南京，购物中心店只能开30家，写字楼店只能开一两百家，校园店也只能开30家，部队医院店就更少，而像南京这样的城市可以至少容纳2000-3000个社区场景的门店。这一定是密度最大的场景，硬折扣店可以生根发芽的土壤。
同时，我们认为，人群上我们还需要聚焦80-90后的年轻人和家庭。他们是目前中国社会的消费主力，大部分都已经买房和成家；没有成家的，也形成了更高的生活品质的要求。他们有非常强的赚钱能力，但也开销大、有房贷等，可支配收入有限。所以，我们瞄准的就是主流的消费人群，这也是为什么Costco这么多年都大获成功。它在美国当时做的腰部人群就是中产阶级，这就是当时美国的主流人群。
这四个“高”，其实是硬折扣的底层哲学。我们做中国的硬折扣，既要学习先辈们的底层哲学，还要结合中国的当下的国情。中国有中国的国情，每个国家都有自己当地的特点。我们也是摸着石头过河，今天我们店已经是第四代店，目前也已经相对成型了。
顾以问：我们第一代店，最开始也不懂，就先把Aldi的模式抄过来。面积跟它一样大，200-400平的店，出现的问题就是选址不够好、只能选在比较偏的地方，顾客离的比较远。因为社区物业在小区楼下，像华东、华南的经济发达，没有那么多大的铺位，大多集中在50-100平之间。比较偏的地方租金比较低，我们就这样开了第一家店。当时货架也极其简单，全部采用Aldi的方式，整箱来、割箱卖。卖的商品全部是粮油副食、包装产品。人员也只用一到两个，极致省成本，灯也不开、暗一点。
顾以问：是的，完全是高仿版的，因为《大道至简》这个书我们读太透了，高仿一个不难。
做了之后发现有问题：第一、流量获取难度太大。地方很偏，中国人很忙，城市很拥堵。房租成本虽然低，但是获客成本非常高，得做很多的宣传，周期特别长。第二、卖包装性产品吸引不了主流人群。比如卖大米、酱油，吸引的都是大爷大妈过来，他们有的是时间。因为门店比较偏僻，只有大爷大妈有时间过来买，这个店型给我们最大的启示是，必须要服务社会主流人群。第一代店，我们两家店开了半年，在2019年到2020年的时候。
《联商网》：后来是把它们都关了吗，第二代店怎么样？
顾以问：后来我就把它关了。正好碰到2020年开始有疫情，对线下影响也比较大。到2020年底，我们又开了7家店左右。我反复思考中国的零售一定是要结合互联网做的，因为中国的互联网这么发达，当时我们就做了一个线上的业务。之前至少烧了3000万在软件里面，我们有底气和基础干这个，所以敲定要干之后我们的系统和app很快就上线了。这时候第二代店还是位置比较偏，但获客方式换成了通过地推、第三方平台等很多方式来做。线上平台天生地可能对年轻人群吸引大一点，加上还可以配送，流量比原来多了很多，销售额也起来了。后来，第二代店进行了半年之后，我们发现有一个致命的弱点：履约成本太高了。生意做起来之后发现一家店一天做一万（营业额），得有十个人做配送，忙得团团转，但人员工资付完之后利润是负的。
在第二代到第三代店的中间，我去研究了每日优鲜、朴朴、叮咚买菜，特别去了福建拜访。后来，我把里面的账又算了很多遍，发现他们也算不过来，这不是一个好的模型。必须密度极其大，才能把账算平，难度很大。回来之后，我就跟团队开会，说（第二代店）这个模式走不通。
于是我们就开始迭代第三代店，一定要把获客成本和履约成本降低。开店和门店运营的成本一定要降下来。第三代店，我们尝试把店开到小区门口或者小区里面。但是，开在小区门口和小区里面，店型一下子缩小了，40-50平的范围。店开在小区周边，很多顾客就选择自提了，他们下班之后必经之路总能看到，慢慢的很多人也进店购买了。获客成本也降低了。第三代店我们陆续大概开了十来家，有60-70%是赚钱的了。大半年前，我们又开始迭代第四代店，目前全部都已经升级到最新的店型。
顾以问：两个比较重要的差别：第一、提升门店的整体视觉效果。以前的店破破烂烂的，灯光很暗，为了要节省成本。因为要吸引主流人群（年轻人），第四代店从门头设计到里面的设计全部提升，我们以非常低的成本把整个视觉效果做出来，包括灯光怎么照射、用了很多道具和立体化效果，给顾客会有一种高端店的感觉。虽然是折扣店，但是感觉很高端，很舒适。这样的话年轻人就很喜欢，觉得东西品质肯定不差。
第二、调整品类结构。我们聚焦年轻上班族家庭的改善性需求，卖一些更好的、质价比更高的商品，所以我们把门店40%的地方全部调整成冷链，就是双开门冰箱、冷冻冰柜，我们把冷冻、冷鲜、冷藏三种温控带的商品全部放进去了。这一拨年轻80、90后人群，他们喜欢“质价比高”的东西。他们去山姆超市买烘焙、烤鸡、榴莲千层蛋糕、牛肉等，去盒马买水产、一些特别的酒水等，而小区门口的夫妻老婆店、连锁便利店没有这些商品，不能满足他们的日常生活需求。他们追逐更高品质的商品，所以我们把山姆、盒马的供应商、供应链切换过来，把大包装做成小包装，工厂帮我们做了40-50%差异化的产品，放到小区里面。我们把山姆的同款牛排（供应商）引进来，山姆的8块牛排卖两百块钱，我们卖4块70多块钱。还有山姆的麻薯、盒马的肠仔包、泸溪河的桃酥、全麦的吐司欧包等等，全部请烘焙工厂打造同款，每天进行日配。这些对年轻人的吸引力很大。
现在整个人群带宽都是20到40岁，以年轻家庭为核心的主流消费人群。第四代店的效果非常好。为了极致地标准化管理，目前我们所有门店统一升级到第四代店型。我们只有一种店型、一种货架成列、一种员工标准、一种工资体系，所有工作的流程都是一模一样，所以员工培训的成本降低，人员调度的适配性提高。其他复杂化的事情，全部数字化和系统化。第四代店目前已经慢慢稳定下来，会员渗透率越来越高，同店增长一直在提升。其中最老的一家门店，在今年的第四代门店翻新后，基本上一年营收能做一千万。
《联商网》：最后，对小红岛的未来，你有一些什么样的思考呢？
顾以问：目前店型相对定型，今年的重点任务就是开店和自有品牌的拓展。短期来看，南京1500户以上小区有2000个，我们计划今明年南京开满500-1000家店；中期来看，南京周边200公里有15个二、三线城市，7900万人口，预计可以开2000家店，长期来看中国发达区域华东、华南类似二三线这样的城市有上百个，真正有机会为中国1亿家庭省钱。
小红岛的使命是为1亿家庭省钱，这也是我创立小红岛的初心，读《富甲美国》很感动、读《大道至简》则很安宁，我30岁更名告诉自己人生意义，暂停了所有的项目，毕其功于一役。正如一个发愿的行者，我愿付出所有的功力、精力去践行，每天行走在路上，一个个脚印、一步步前行，不会停息。我的内心是欢声雀跃源源不断，每秒在帮助那么多家庭生活更美好，正因为我微弱的努力在改变他们生活，也许他们省下了钱，可以给爱人买一份礼物，可以给孩子带来一份开心。哪天中国年轻家庭不用省钱了，我想，我们小红岛就可以消失了。
