“无论经济好坏，性价比都是市场的永恒追求，我理解这是高价值商业。它是一个最大公约数。很多做性价比定位的企业就像一块真金，本来是在水下的，现在水位落下去了，会显得更露出来。我推崇的企业更多是朴素的。”
“其实这是一个高门槛的生意。其一，从流量运营商向制造型零售转，不是每个人都能实现这样的转型；其二，更高的门槛在心智、思维模式的层面。因为它是一种对过去几十年商业化大潮的反向。”
“在两个层面做减法。一个是SKU，所谓宽品类窄SKU。本质上是供给决定需求。这是对最近几十年商业化大潮（追求极致的丰富度）的一个重大反向。另一个是服务和运营环节。这一点有些像当年经济型酒店、低价航空的所作所为。同时，在另一个层面做加法——商品环节。这是一个意义重大的蜕变。”
……
经济紧缩、供给过剩、大消费颓靡之下，折扣零售悄然成为具有较强确定性的中长期结构性机遇之一。
但是，折扣零售的本质是什么？门槛和难点是什么？未来有望演变出怎样的竞争格局？
近年来，我们天使湾创投消费小组（阿迪、闻道、叔牙）一直在琢磨这个问题，埋头研究、翻译了ALDI、Costco、乔氏、TJX等全球零售巨头，同时走南闯北，遍访国内这个领域的先行者。
如果你也在关注这个问题、或者从事这个方向的探索，欢迎联系我们！（tzw@tisiwi.com，wzy@tisiwi.com）
1、问：折扣零售正在引发越来越多的关注。您觉得是什么因素推动了折扣店的发展？中国硬折扣零售未来发展趋势是什么？
这个要从经济周期、需求、供给、竞争等多个方面来看这个事情。中国经济经历了几十年的快速增长，这几年进入一个调整期，结合海外市场的经验，经济低谷期是折扣零售发展的最佳时机。
消费者呈现两个方面的特征，一方面消费者越来越理性、越来越成熟，对于品牌、价格、品质会有综合性的考量，而不是简单看品牌，另一方面，消费者在经济调整期的消费特征体现在越来越在乎性价比，对于价格的敏感度较高。电商一轮又一轮的价格内卷，从天猫京东到拼多多，也不断教育了顾客的价格认知。供给侧，中国这么多年在食品、饮料等各类快消品品类领域，已经培育出了大量的优质品牌、厂家，供给远大于需求。
在整个线上线下的竞争格局下，传统线下零售长期变化不大，这使得线下零售的变革动力越来越强，而最核心的变化趋势就是向折扣零售转型。
折扣零售（或者说零售渠道变革）是近年来我们的主要投资主题之一。我们的目标，是投出未来中国零售巨头。
（1）折扣零售，或者说零售渠道变革，属于未来几十年中国大消费的结构性增长机遇。内循环叠加紧缩周期的时代红利——极致性价比。Costco、ALDI、LIDL、优衣库、迪卡侬、堂吉诃德等全球零售巨头，均处在这一方向。在过去 10 多年，扛住了电商冲击，获得10-20%的年化增长。
其关键性的共性特征包括：一、效率升级。毛利率从传统商超的25-30%左右，压缩至15%以内。二、消费观念演变。“做减法”（SKU 从传统商超的几万、十几万个，电商的极致丰富，缩减至1000-4000），打掉品牌溢价（自有品牌率，仓储会员店在30%左右，硬折扣连锁高达90%）。三、究其实质，是零售渠道正在从卖方思维向买方思维、从“流量型”往“制造型零售”方向进化。大幅度挤压传统商超和部分品牌方的市场空间。在中国，这一变革正处在爆发的早期。
（2）大消费逆周期布局的时点再一次悄然到来。而这恰恰是我们喜欢的时点。周期的力量/均值回归、共识差、长期主义选手、好价格。
（3）考虑到国内电商、本土文化特色等复杂因素，我们的投资逻辑可以简要概括为——全球版本、本土文化、电商基因。
折扣商业的实质指向优质低价，或叫高品低价，或叫优质优价，也有人叫质价比，我理解是好东西以低廉的价格出售，这件事情很难，也是商业的长期取向，一直在底层发力，外部环境只是助推并凸显了这件事情。
闻 道：
对照海外市场的折扣零售业态与品牌的发展，我们看到海外许多国家都诞生了非常优秀的折扣零售商，而且普遍都是大公司，这些公司的销售规模从百亿美金销售到千亿美金销售的体量，而且很多公司穿越周期、发展历史长达数十年，结合中国巨大的市场空间，以及刚刚起步的阶段，我们相信折扣零售赛道在中国必然是长坡厚雪的大机会，从投资创业的角度，非常值得持续长期耕耘硬折扣赛道。
其一，这是一种新的商业文明，而不仅仅是零售业态技术层面的迭代更新；其二，过去几十年，全球先发国家涌现出了大量类似探索，并赢得消费者的认可、喜爱，而其精神实质具有惊人的一致性；其三，在我国，这个变革刚刚开始爆发。叠加电商、本土文化、社会分层的复杂度等因素，有望涌现出极为丰富的创新。
3、问 硬折扣模式与软折扣模式的定义和标准是什么，具备哪些核心特征的企业可以称之为硬折扣零售或软折扣零售？
这两年国内讨论折扣零售时越来越多讨论硬折扣和软折扣，我的理解是硬折扣和软折扣是模糊的差异，而未必是特别泾渭分明的差异。硬折扣是通过改善效率不断提高厂家直采、不断提高自有品牌比例的方式，逐步去产品品牌化，通过低采购价格低经营成本低毛利率的价格策略为顾客提供高性价比的商品；而软折扣指的是通过集合尾货的方式降低采购成本，而为顾客提供相对低价的产品。
我认同闻道的分类逻辑。补充个例子，ALDI、Costco、山姆、迪卡侬、优衣库等，都属于硬折扣的范畴；而日本的堂吉诃德、美国的TJX等，都属于软折扣。
4、问：硬折扣和软折扣在国内到底怎么去区分？两种模式下，中国零售各有哪些代表企业？
我觉得今天国内的折扣零售还处于发展的早期阶段，因此还不能完全按照海外市场的硬折扣的一些指标、标准来划定。比如说，硬折扣如果对于毛利率、自有品牌占销售比例等指标，国内企业与海外成熟企业还是有明显差距的，但我们不好去简单定义国内折扣零售企业是或者不是硬折扣，所以我觉得过分讨论硬折扣和软折扣必要性不大，因为中国折扣零售发展较晚，那么面对前人的优点，中国的折扣零售自然是要兼容并包，对于企业来说，只要做的方式、路径是能够服务好自己的目标顾客群的，就应该去做，企业自己不会去想着自己到底是硬折扣还是软折扣。
如果非要划分硬折扣企业和软折扣企业，国内的硬折扣零售代表有奥特乐、小红岛、条马等企业，软折扣企业有好特卖、嗨特购等企业。
5、问：与成熟企业相比，中国折扣模式的零售企业还处于什么样的发展阶段，中国折扣零售的代表企业与海外成熟的折扣零售企业有哪些典型差距？
总体来说，中国的折扣零售是2020年之后才开始发展起来，受经济周期、产业基础、线上线下的竞争等各方面的因素综合影响，自2020年之后中国的零售企业在折扣模式方面开始进行探索和创业尝试，现在还处于一个非常早期的阶段，但是发展非常地快。
一方面，中国折扣零售发展晚，在整个系统性的经营模式、供应链改造、自有品牌发展等方面还处于摸索阶段，另一方面，中国折扣零售企业所处的时间点，与欧美日等国家的折扣零售发展环境完全不同，今天的移动互联网基础设施等方面有巨大的进步，这使得中国折扣零售在运用移动互联网等工具和手段方面来提升效率有机会做得更好。
另外，需要注意的是，欧美和日本的这一批零售企业，大多属线下实体零售渠道连锁。而国内电商环境则催生了拼多多、唯品会这样的平台型解法。山姆进入中国27年，今天山姆中国50%的交易源于线上，实质上它已演变成为中国最大的前置仓企业，相较美国本土模型发生了极大的变异。
这给了我们很大的启发和信心，中国本土将有极大的可能性，涌现出创新型的解法。在平台型/零售渠道型、综合/垂直、场景/人群细分等不同维度。
虽然中国实体折扣店还处于非常早期的阶段，而在中国互联网替代实体店早已在折扣模式上有很多的实践，比如早期的淘品牌如同自有品牌在迭代之前的大牌，比如唯品会就是中国品牌折扣TJMAX，比如拼多多就类似美元店。
6、问：折扣店的本质是便宜吗？好货与便宜之前如何去平衡呢？
我们很难去孤立的谈论好货或者便宜。我对市场与零售企业的理解是，顾客是市场、顾客是分层的，每一层的顾客群都有其需求，这个需求是在商品品质、价格、品牌方面的综合统一与平衡，而每家折扣零售企业都有自己定位的目标顾客群，只要该企业能够服务好自己的目标顾客，自己的顾客认为货好又便宜，那么这个就是合理的。
如果脱离自己的目标顾客群，去泛泛的讨论价格与好货，其实很容易迷惑。比如说，对于大部分的普通老百姓来说，山姆的产品很可能是贵的，那我们能认为山姆做的不对吗？
同时，对于中高收入群里的顾客来说，他们对于品质有较高要求，在这些顾客眼里，下沉市场火爆的零食折扣店的产品品质是不够好的，但是我们能说零食折扣店做的品质就差了么，其实事实不是这个样子。我们应该站在更广阔的的视角，而不是个人的视角来看到好货与便宜。
我们同事阿迪讲过一段话。我觉得可以比较好地解答这个问题：“无论经济好坏，性价比都是市场的永恒追求，我理解这是高价值商业。它是一个最大公约数。很多做性价比定位的企业就像一块真金，本来是在水下的，现在水位落下去了，会显得更露出来。我推崇的企业更多是朴素的。比如ALDI、Costco、山姆、迪卡侬、无印良品……”
7、问：硬折扣零售的供应链是如何运作的？如何保证商品的低价和高质量？
我的理解是硬折扣零售改造供应链分三个阶段，第一个阶段是商业模式领先，通过低毛利率、高周转的方式来生存下来，这个阶段折扣零售企业通常没有能力去介入和改造供应链，这个阶段价格优势来自于商业模式和价格策略；第二个阶段是随着折扣零售企业规模不断扩大，开始形成采购规模优势，不断取得价格的优势，这个阶段的价格优势来自于规模效应；第三个阶段，折扣零售企业开始介入和改造供应链，同时提升自有品牌的销售占比，这个阶段折扣零售企业会深度改造供应链。
在两个层面做减法。一个是SKU，所谓宽品类窄SKU。本质上是供给决定需求。这是对最近几十年商业化大潮（追求极致的丰富度）的一个重大反向。另一个是服务和运营环节。这一点有些像当年经济型酒店、低价航空的所作所为。
同时，在另一个层面做加法——商品环节。他们真正是在运营一个又一个的商品。并往上游延伸，从而实现从流量运营商向“制造型零售”的演变。这是一个意义重大的蜕变。
我做过一张图，大致比较Costco、山姆中国和ALDI的数据。可供参考。
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| 年营收 |
660亿（电商占比55%＋） |
2269亿美元；中国30亿
（2022年数据） |
1161亿美元
（2021年数据） |
| 门店数 |
45门店＋500前置仓 |
全球840家。
中国6家。 |
全球10000多家。
中国52家。 |
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15亿左右，销冠30亿 |
全球平均1.8亿美元（12.85亿人民币）；上海店15亿人民币。 |
817万美元（2016年数据） |
| 同店增长 |
2014-2019同店增长几乎为0。在-3%–+3%之间震荡。
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过去27个季度，每一个季度都实现同店增长（2019） |
2017年相较2010、2000年，分别增30.8%和76.9%。2017年店均营收773万欧元，2010年591，2000年437。 |
| 经营面积（平方米） |
1–3万 |
1.3-1.5万 |
500-800为主，不超过1500 |
| 月坪效 |
5000（按12亿单店营收/2万面积测算）；全球均值相当于4755人民币。 |
全球平均1150美元（8200人民币）；中国首2店8930人民币。 |
全球平均
1083美元 |
| 单店会员数 |
11万左右 |
全球平均6.8万；上海首店20万。 |
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| 会员续费率 |
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| 会员消费
金额、频次 |
会员平均每年消费13000元 |
单程人均消费150美元；年人均消费1500美元；10次/年 |
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| 毛利率 |
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| 净利率 |
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| 费用率 |
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11%（人力4%、房租1.3%、物流和管理3.1%、其他2.4%） |
| 库存周转 |
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| 品类构成 |
*中国：鲜食40%~45%、干货30%、非食30%；*全球：杂货58%、燃油等21%、家居和服装9%、健康护理6%。 |
食品杂货41%，生鲜14%，附加服务18%、家电玩具16%、服装和家居11%。 |
食品杂货50%，生鲜36%。 |
| SKU数 |
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| 自有品牌 |
SKU数30%，营收40%。 |
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8、问：市场上现有的硬折扣零售企业在店铺数量和分布上情况是怎样的？它们的扩张速度如何？
这两年折扣零售企业发展非常之快，基本上有的企业是以一年3倍、5倍的速度在扩张开店，整个行业的扩张也非常快，行业还处于一个爆发期的阶段。不论是从投资还是创业的角度，今天都是进入这个赛道的好时机。
几家全球巨头在中国的情况：Costco 6家，华东为主＋深圳；山姆47家，基本完成了国内主要城市的初步布局；ALDI仅在上海测试，目前是不到50家。
国内的硬折扣零售，第一梯队基本上100-200家门店规模。软折扣的稍多一些，500＋。
9、问：硬折扣零售创业门槛是什么？它们的盈利模式和风险如何？
闻 道：
关于折扣零售的创业门槛，这要看我们如何定义门槛。我觉得零售企业的创业门槛，分有形和无形的。有形门槛，是不高的；但是这个门槛在行业里头不在外头。
其实是一个高门槛的生意。其一，从流量运营商向制造型零售转，不是每个人都能实现这样的转型；其二，更高的门槛在心智、思维模式的层面。因为它是一种对过去几十年商业化大潮的反向。
我在《近24年71倍/年化19%的背后：Costco的哲学和22组数据》中，对这个问题有过思考，摘录如下：
孤独大脑老喻聊Costco时讲的一句话特别有同感——“诚实是最好的策略；诚实是中国未来20年最大的红利之一；这个世界开始悄悄奖励那些诚实的聪明人”。
时代的大潮是什么？从货架式电商（亚马逊、阿里、京东）到内容电商（抖音、小红书）、社交电商（拼多多），一以贯之的，是极大的丰富性、品牌溢价、诉诸感性诉诸冲动诉诸欲望……暗合老子所说：“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎，令人心发狂。难得之货，令人行妨”。
在这个意义上，Costco、ALDI具有惊人的一致性。也因此成为电商冲击之下逆势增长的极少数几种线下业态。绝非偶然。
今日零售世界的逆行者。极有可能也预告了，下一个时期商业的主流哲学。将和今天极大不同。”
10、问：投资人会通过哪些维度去评估一家硬折扣店的质量和信誉度？
闻 道：
几个值得关注的指标——用户复购，会员的留存、频次、ARPU值、口袋份额（ARPU值/消费者在这个方面家庭消费的总额）；周边潜在用户的渗透率。
Costco的全球会员续费率，常年保持在90%以上。树立了这个行业的终极标杆。
比如产品其实就是可以去比较相同品类里的单品，从商品质量的配料表、原材料、口感等，到包装设计美学，到容量和定价，到供应链合作伙伴等，这方面我们可以学习胖东来在开发自有品牌商品的做法，比如他们的DL的果汁和啤酒等。
11、问：未来可能演变出怎样的竞争格局？市场的集中度、渗透率可能会是怎样？
其一，零售渠道本质上属于平台级生意。仓储会员制、硬折扣连锁似乎尤为如此，容易形成独家或几家垄断、占据极高市场份额的竞争格局。
在中国，这一切才刚刚开始。美国、欧洲和日本的经验，对于我们或有启发。
仓储会员制的双寡头格局。美国大型仓储式会员店的整体市值超过3200亿美元。三大巨头Costco、Sam’s Club和BJ’s Wholesale的市场份额占比分别为55.5%、36.2%和8.3%。
事实上早从1990年代开始，双寡头垄断、赢家通吃的格局业已成型，早年的几十个竞品了无痕迹。此后29年并无大变。
硬折扣的德国双雄。ALDI和LIDL两家合计2746亿美元。两家进入英国20多年，合计市占率16%左右。
日本服装行业的市场集中度演变。优衣库的崛起（2018年市占率高达12.9%），使得日本服装行业传统分散的竞争格局发生了颠覆性变化：2000年，日本服装企业TOP10的销售额为1.36万亿日元，占全行业4.99%；而到了2008、2017年，TOP10的市占率分别高达26.30%、34.30%！
其二，关于行业的天花板，可从渗透率、龙头企业实质规模等数据，大致有个了解。
•折扣店：欧洲占比26%；美国占比3%；韩国占比1%；
两者合计：欧洲占比26%；美国占比16%；韩国占比9%；
•德国折扣连锁占据食品杂货零售行业近50%；ALDI和LIDL这两家折扣连锁，占据英国食品杂货零售行业16%；
•仓储会员店和硬折扣店业态，均已在全球产生多家巨头，占全球前十大零售商中的4家，其在2020年的零售收入规模均超千亿美金，并维持高速增长。
